Holocracy – eine Organisation aus Kreisen

Wie lässt sich eine Organisation mit Holocracy radikal agil aufstellen?

VUCA-Welt fordert heutige Unternehmen in ihrem Kern

Die Geschwindigkeit, mit der sich heute das Marktumfeld verändert, hat enorm zugenommen. Unternehmen stehen heute deshalb – mehr als je zuvor – unter Innovationsdruck. Digitalisierung, verändertes Kundenverhalten und schnelle Entscheidungswege sind die Schlagworte der Stunde. Diese zunehmende Komplexität beeinflusst aber auch das Rollenverständnis von Führungskräften. So ist es für heutige Führungskraft essentiell, auf der fachlichen Kompetenz eines jeden einzelnen Mitarbeiter aufbauen und vertrauen zu können.

Diese neue Welt verlangt fundamental andere Organisationsformen. Wie bereits aus einer Studie des deutschen Bundesministeriums aus dem Jahre 2014 hervorgeht, hält über die Hälfte der deutschen Manager einen grundlegenden Wandel im Führungsstil und in der Organisationsform für unabdingbar für den zukünftigen Erfolg ihrer Unternehmung.

Doch die Realität ist eine andere. Die grosse Mehrheit verfolgt einen traditionellen Ansatz. Typisch für solche Organisationen sind die Formulierung von Richtlinien und Prinzipen, die Perspektive nach Innen und das Bestreben nach Effizienz als oberste Handlungsmaxime. Dabei entstehen voneinander losgelöste und top-down gesteuerte Unternehmenssilos mit entsprechend trägen und wenig kundenorientierten Projekten und Produkten.

Agilität als mögliche Antwort

Laloux (2015) fasst in seinem Klassiker «Reinventing Organizations» die verschiedenen Entwicklungsstufen (Paradigmen) zur Organisationswissenschaft zusammen. Als bisher neustes Paradigma beschreibt er eine integrale evolutionäre Organisationsform, welche sich in vielerlei Hinsicht von traditionellen Organisationen unterscheidet.

So sind nicht starre Prozesse und hierarchisch fixe F&E-Abteilungen die Innovationsmotoren einer Unternehmung, sondern die einzelnen Mitarbeitenden in der gesamten Unternehmung. Ihnen kommen dabei eine grössere Verantwortung zu. Innovationen werden von ihnen selbst initiiert und in funktionsübergreifenden Expertengruppen ausgelöst. Danach ist Zusammenarbeit in interdiziplinären Teams sowie deren Selbstorganisation im Zentrum. Dies hat schliesslich zum Ziel, dass jeder Mitarbeiter möglichst einfach und wirkungsvoll seine Fähigkeiten in die Organisation tragen und ausdrücken kann.

Solche modernen Organisationsformen werden heute unter der Begrifflichkeit der Agilität zusammengefasst, wobei unter dieser die Fähigkeit von Teams und Organisationen verstanden wird, «in einem unsicheren, sich verändernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu reagieren» (Hofert, 2016). Dieser empirische Ansatz hat seine Geburtsstunde in der Softwareentwicklung und kann gewissermassen als Gegenbewegung zur klassischen Projektplanungsmethodik gesehen werden.

Die Axiome des Agilen Manifest aus dem Jahr 2001 verdeutlichen hierbei, dass Agilität nicht nur als Organisationskonzept verstanden werden sollte. Vielmehr stellt sie eine innere Einstellung, ein Mindset dar, welche die Beziehung einer Organisation zu ihren Stakeholdern – insbesondere den Kunden, Mitarbeitenden und die aber auch die Umwelt – in den Mittelpunkt stellt.

Holokratie als weiterführendes, agiles Organisationskonzept

Holokratie stellt einen agilen Ansatz dar, welche klassische Hierarchieebenen, Funktionen und ganze Abteilungen eliminiert. Mitarbeiter werden in Kreisen mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten organisiert. Dabei kommt eine Reihe von vordefinierten Elementen zum Einsatz. Dazu gehören:

  • Eine Verfassung, welche Spielregeln definiert und die Autoritäten verteilt.
  • Eine Form der Organisationsstruktur, die Rollen und Autoritätsbereiche der Mitarbeiter definiert.
  • Ein Prozess zur Entscheidungsfindung, durch den die Rollen und Autoritäten überarbeitet werden.
  • Ein Prozess für effiziente und strukturierte Meetings.

Die Holokratie unterscheidet sich von anderen agilen Ansätzen wie Scrum, SAFe oder dem Spotify-Modell, insbesondere bezüglich der Regelung von Autoritäts- & Rollenthemen sowie in der Modellierung der Struktur und der Governance des Unternehmens. Nachfolgend werden diese Punkte im Detail erläutert.

Struktur einer holokratischen Organisation

Die meisten Organisationen sind baumartig entlang einer Top-Down Struktur aufgestellt. Die Holokratie setzt ein Kreismodell ein, welches jedem Kreis eigene Autorität und Verantwortung zuspricht. Diese fallen je nach Rolle anders aus, sind aber immer und ausschliesslich an die jeweilige Rolle gebunden und nicht an eine Person. Zudem unterbindet die Holokratie Machtgebilde zwischen Menschen und ermöglicht ein Modell, in welchem die Rollen und Funktionen vollständig der unternehmerischen Arbeitserledigung dienen.

Da durch die Selbstorganisation der Kreise nicht immer eine nahtlose Verbindung innerhalb aller Unternehmensbereiche besteht, können unterschiedliche Verbindungsmöglichkeiten (Link-Rollen) angewandt werden und so die Kommunikation zueinander sicherzustellen. Insbesondere die Lead-Link & Rep-Link-Rolle sind dabei beliebte Mittel, um diese Verbindung herzustellen. Für den Rep-Link wählt jeder Kreis einen oder mehrere Vertreter in den nächsthöheren, angehörenden Kreis und für den Lead-Link jeweils einen oder mehrere Vertreter in die unteren Kreise.

In der untenstehenden Abbildung werden die angesprochenen Rollen detailliert aufgeführt und in Bezug auf deren Aufgabe und Verantwortung beschrieben.

Über die Autoren

Gianfranco Oropallo

Gianfranco ist DevOps Koordinator- und Berater bei der AXA Schweiz. Er hat sich im Rahmen seiner Master Arbeit bei der mit der Funktionsweise und den notwendigen Bedingungen für den Einsatz der Holokratie als Organisationskonzept befasst.

Sebastian Straus

Sebastian ist Principal bei der mm1 Schweiz AG sowie Fachbereichsleiter für Informationssysteme & IoT undDozent an der Fernfachhochschule Schweiz. Der Schwerpunkt seiner Arbeits- und Lehrtätigkeit liegt in der Abbildung von adaptiven Geschäftsmodellen in komplexen Unternehmens- und IT-Architekturen mittels agiler Transformationsansätze.

s.straus(at)mm1.com

Wie geht es weiter?

Der nächste Teil des Artikels erscheint in Kürze und befasst sich mit folgenden Themen:

  • Wie wird Holokratie tagtäglich angewendet?
  • Was setzt Holokratie voraus?
  • Wann macht Holokratie Sinn?
  • Wie sieht ein erster Implementierungsaufschlag aus?